Odysseemotion se propose d’accompagner des entreprises jusqu’à 500 personnes, c’est-à-dire des TPE aux PME. Leurs dirigeants ont déjà conscience de l’importance des compétences humaines, en complément au compétences métier ou techniques.
Ils ont intégré certaines valeurs comme la confiance, l’authenticité, l’engagement, la responsabilité… mais sentent que ce n’est pas suffisant. Ils choisissent d’aller plus loin et de faire en sorte que chaque salarié incarne leurs valeurs au quotidien.
En effet, avoir compris ce qu’est l’intelligence émotionnelle à travers des ouvrages ou des cours théoriques ne suffit pas pour incarner ses valeurs et ces compétences. Nul ne peut aborder ces compétences avec des apports ou des supports de cours classiques. Développer les compétences émotionnelles d’une entreprise demande un investissement pratique, concret que nous appelons TRAINING. Derrière ce training, une expérience pédagogique conséquente sur de nombreuses années est nécessaire.
Si nous prenons le cas des entreprises qui veulent maitriser un management dit « libéré » qu’on appelle aussi « Agile ». Les principales difficultés rencontrées qu’elles rencontrent sont générées par un manque d’expérience de la pédagogie émotionnelle qui se différencie radicalement de la pédagogie cognitive. Une entreprise financière, lors d’une fusion, réunit les services de même fonction et les laissent se débrouiller. Conséquence, les meilleurs partent et elle perd une expérience précieuse. Ou encore, une société de service qui par l’intermédiaire d’un consultant confrontant parfois violent, pousse les ingénieurs à quitter l’entreprise. Même résultat.
Notre proposition : « Ecouter et montrer la voie ». Entrainer chaque dirigeant à écouter sans intervenir. Avant de proposer une solution spécifique, un temps d’observation est nécessaire pour comprendre comment fonctionner les relations dans l’entreprise. Nous proposons donc de former les managers à l’écoute et à l’empathie. Compétences essentielles avant de montrer la voie. Souvent, les dirigeants, convaincu au départ de savoir écouter, s’aperçoivent dès les premiers exercices, qu’écouter leurs demandait de mieux se connaitre. De vérifier quels étaient leurs déclencheurs émotionnels et de travailler dessus.
Dans un deuxième temps seulement, le dirigeant peut porter la vision de façon légitime et crédible. C’est-à-dire montrer la voix sans jamais forcer qui que ce soit et savoir que la véritable motivation vient de la personne elle-même. La Pyramide de Maslow le montre bien lors du passage des besoin de survie aux besoins de réalisation de soi.
Les expériences en intelligence émotionnelles sont aujourd’hui suffisantes pour rendre réalisable de genre de projet ambitieux avec des risques mesurés. Nous comprenons mieux aujourd’hui le fonctionnement du cerveau et nous avons plus d’expérience la direction d’une entreprise « Agile ».
Selon les offres d’accompagnement au changement, la sécurité, la durée et la profondeur varient d’une intervention à l’autre. Notre vocation est d’agir au niveau de la situation extérieur autant qu’à celui du fonctionnement émotionnel en respectant l’équilibre de chacun. Aller vite c’est savoir faire des pauses.
Voyons les grandes étapes de ce processus. Il est important, avant d’annoncer une volonté de « changement », d’entrainer l’encadrement pour qu’ils acquièrent suffisamment de compétences émotionnelles, appelées parfois “Soft Skills”. Cette opération dure entre un à trois ans. Ensuite les structures peuvent commencer à évoluer en fonction des initiatives et du leadership de chacun. Cette étape dure un, deux ou trois ans selon d’où l’entreprise part. Enfin, l’étape la plus importante, il reste à mettre en place une « organisaction » chère à Edgar Morin. C’est-à-dire organiser le changement dans la durée. Une année suffit à lancer ce type d’action. L’ensemble de la transformation prend entre trois et cinq ans pour une PME.